我们看待 Heinrich事故金字塔的方式，与 Heinrich 当年一样吗？
很少有模型像著名的 Heinrich事故金字塔那样，对职业安全产生如此深远的影响。 近一个世纪以来，它不断出现在培训、规程、审核、企业演示和绩效指标中。然而，有一个问题我们很少提出：我们看待 Heinrich事故金字塔的方式，与 Heinrich 当年一样吗？
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洞见
我的文章讨论领导者的选择，以及这些选择对职业安全的影响。
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译自英文原文
慢慢跑！您的话究竟传达了什么？
领导者的沟通常常藏着微妙的陷阱。其中最危险的一种，是在同一时间传达两项相互冲突的指令。在巴西，我们有一句很能说明这一现象的口头表达：“慢慢跑”，字面意思就是“跑得慢一些”。这种常见的矛盾说法，把跑起来的急迫与放慢脚步的谨慎放在一起，恰好反映了企业里一种常见的现实：管理者既要求立刻拿到结果，又要求严格遵守安全与质量规程。 当领导者说“慢慢跑”时，实际上是在把平衡相互冲突的压力这一重担交给团队。团队听懂了“跑”的紧迫，也明白如果出了问题，自己就会因为没有遵守“慢慢”而被追责。要理解这种模糊表达的严重性，以及领导者一句…
管理风险，还是管理事故：您希望站在哪一边？
有些领导者在事故发生后管理事故。也有些领导者，在风险找到机会演变成悲剧之前，就开始管理风险。 无论是一线领导还是高层管理者，这也许都是最重要的问题之一：我的领导行动，是发生在事故之前，还是之后？
四月：让安全被铭记、被感受、被承担
四月开始了。对那些深切理解并践行安全的人来说，这个月不能悄然过去。4月28日是世界职业安全健康日。International Labour Organization（ILO）在全球确立这一纪念日，旨在推动职业事故与职业病的预防［1］。这场全球行动与更早由劳工运动发起的纪念活动一脉相承：同样在4月28日，悼念因工作事故与疾病而受害的人们。 但4月28日不只是日历上的一个日期。它在唤醒我们的良知。
今天，把简单的事做好并不简单。
更多指标、更多报告、更多工具、更多术语，与此同时，日常工作中连基本要求都越来越难落实。 构成组织基础的，是那些在现场操作、执行并作出决定的人。他们需要清晰、易懂、实用且有意义的指引，需要在压力与干扰之中，每天都真正用得上的东西。问题在于，今天要做到简单并不容易，数据揭示了其中的原因。
风险就在当下：从过去、现在与未来理解区分事故与预防的风险感知
这不只是一个关于船的故事。它讲的是人的心智如何面对风险，以及当感知偏离现实时会发生什么。泰坦尼克号的船员并非能力不足。高级船员经验丰富，有规程可循，技术在当时也十分先进。失效的是一种更微妙、也可能更危险的能力：在当下识别周围信号，意识到这些信号要求自己改变行为。 这种现象并没有停留在1912年。它存在于接近完工、开始悄悄松一口气的项目中；存在于长期没有事件、因而产生控制感幻觉的工厂中；也存在于任何有人认为“最难的已经过去了”或“真正的风险还在后面”的作业中。这篇文章要谈的，就是这种心态，以及如何把风险感知作为管理…
每个组织都应该提出的那个问题是什么？它揭示了安全文化怎样的现在与未来？
每个组织都说自己希望实现安全。但很少有组织愿意花时间，诚实地思考这句话在日常实践中究竟要求我们做些什么。在目标、审核、指标和反复发生的事件之间，有一个简单却关键的问题，可以揭示任何一家企业真实的文化成熟度。 这个问题像一面镜子。它照出信念、优先事项和矛盾，更重要的是，照出组织的言语与实际行动究竟一致到什么程度，或存在怎样的脱节。
您喜欢树荫吗？
今天，我去了 Barnes & Noble，这是我在美国最喜欢逛的书店之一。我拿起一本杂志，读到一篇对 Warren Buffett 的采访。其中一句话让我停了下来：“今天有人能坐在树荫下，是因为很久以前有人种下了一棵树。”这句话一整天都萦绕在我心头。此刻写下这些文字时，它仍让我深有感触。 我们都喜欢树荫，喜欢它带来的遮蔽、清凉与舒适，却很少停下来想一想：是谁种下了这棵庇护我们的树？
金刷子的幻觉
在我的职业生涯中，我反复看到这样的情形：引入一项新工具，提出一套新流程，分享一种经过测试和验证的做法，紧接着却是一波又一波的批评。人们指出哪里“不对”、哪里“可以更好”、哪里“和我上一家公司不一样”。 问题不在于批评本身，而在于组织把精力用在了什么地方：是拆解、否定工具，还是共同建立对工具背后目的的理解。
危险与风险之间，可能发生事故：现代控制层的重要性
每年，全球有近300万人死于职业事故和工作相关疾病。国际劳工组织（ILO）于2024年公布的这一惊人数据，比2000年增加了12%。它说明，尽管技术和法规不断进步，职业安全仍然是全球面临的重大挑战。 在职业安全管理中，理解“危险”与“风险”的区别，是阻止这些数字继续攀升的关键。危险是具有致害潜力的状态，可能涉及化学物质、危险活动或重型机械。但危险的表现形式并不相同，它如何演变成员工面临的真实风险，主要取决于三个因素。
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